总会计员吴艳华也向财务预决算专业提议了实际供给,并对提前安顿预算草案编制的供给性进行了证实

集团公司召开2016年全面预算目标草案编制暨增收节支及减亏治理工作总结会,把业务预算、专项决策预算及财务预算搭建成为公司全面预算上层框架,对财务预决算工作提出要求

耿忠强总经理重点强调了预算工作的重要性,并对提前布置预算草案编制的必要性进行了说明。他分析了公司今年预算编制的难度,要求为了保证生产经营预算的准确性以及与全面预算数据的统一,各部门、各企业要对集团公司当前及未来的经营情况进行深入剖析,根据总体生产经营工作安排做好此次预算编制工作。他分别从高度重视、加强组织、切实履行预算执行监督程序、充分发挥各归口职能部门作用、重视年度工作计划并以工作计划作为预算依据进行量化、预算编制要与增收节支及减亏专项治理的等专项工作紧密结合等方面对2016年预算草案编制工作提出具体要求。

根据年度科研生产经营计划大纲,预算办公室组织编制公司经营预算总体指标。通过将公司的年度发展目标指标化、数字化,为各级责任主体预算编制提供方向。确定总体目标后,
按照传统的两上两下编制流程,分不同预算类型分类上报,以模型测算的预算编报方式,
使预算编制趋于科学合理。

会议要求各单位在2008年度财务决算工作中,一定要落实上级部门及集团公司的整体要求,用真实、准确、全面的财务信息为集团公司提供决策支持,具体要做到:高度重视决算工作,加强决算组织领导;提高前瞻性,做好主要财经指标的分析预测;做好财务决算准备,夯实会计基础;认真整改各种内外部审计检查发现的问题;加强往来款、存货管理,提高资产运营效率;加大结算力度,做好型号项目结算工作;加强资金管理,防范资金风险;规范财政资金核算管理,严格控制财政结余资金规模;做好决算审计备案工作,规范财务决算合并范围;严格财务决算纪律,加强与相关业务部门沟通协调;做好国有资产有关专项报告的上报;做好财务决算审核,严把决算质量关。

会上,智宝公司、中投公司以及裕宁公司分别对本年增收节支及减亏的实际工作开展情况进行了总结发言,并对以后年度的目标及实现途径进行交流。

科学决策分类编制预算指标

会议对集团公司2007年度财务决算工作和2008年预算工作进行了认真总结,分别评选出了先进单位,并对其进行了表彰。

财务资金部分别从加强部门沟通及履行审核程序、精细化预算管理、“营改增”政策影响、增收节支工作、减亏治理、降低两金占用、控制带息负债等重要专项工作的要求、预算编制具体表样及编制说明等方面予以讲解和说明。

预算管理是对企业的决策目标和资源配置加以量化,因此必须设立权威与完整的预算管理架构。公司实行垂直式三层组织架构:第一层为预算决策机构预算管理委员会,以董事长、总经理为主任,分管财务工作的副总经理和总会计师为常务副主任;第二层为预算管理日常机构预算管理办公室,由企业规划部和财务部联合组成。计划人员和财务人员真正地站在统一战线上,目标一致,以业务计划为牵引、发挥财务的数据中心优势,打通业财数据通道,同步构建与业务匹配的业财团队。业财形成固定例会议事机制,强化双向沟通与信息共享,打破部门壁垒;第三层是全面预算执行层,包括各预算单位及公司指定的预算专项负责人,对预算日常的管控与执行实行直接负责制。

马兴瑞在致信中代表集团公司党组首先对今年财务工作取得的成绩表示祝贺,对工作在财务战线上的所有干部职工表示感谢。他说,今年,集团公司在圆满完成以神舟七号载人航天飞行为代表的科研生产任务的同时,经济发展取得了来之不易的成绩,经济总量稳步增长,四大主业规模继续扩大,经济运行质量持续改进,整体经济效益持续提高,科技创新能力明显提升,连续4年获得国资委年度经营业绩考核A级,并获得上级部门的多个单项表彰,这些都凝聚着财务工作者的辛勤劳动和默默奉献。

2015年9月23日,集团公司召开2016年全面预算目标草案编制暨增收节支及减亏治理工作总结会,对2016年度预算编制工作进行布置,并对前一阶段的增收节支及减亏治理工作开展交流。集团公司总经理耿忠强出席会议并发表重要讲话,集团公司各部门负责人,各直管企业主要负责人、财务工作负责人、财务部门负责人参加了会议。

总会计员吴艳华也向财务预决算专业提议了实际供给,并对提前安顿预算草案编制的供给性进行了证实。公司结合发展实际,对于影响公司利润的业务进行重点管控,设计相应费用预算指标,
包含外协费、营销费、研发费等38项。为加强执行力度,重点预算管控指标由公司主管领导承接,如营销费由公司主管销售的领导直接管控,再由公司通航领域负责人承接相关工作并按业务分解预算指标,下达通航产业事业部进行具体业务实施。

马兴瑞向各单位提出了四点要求:一要加强组织领导,切实做好财务预决算工作,确保财务信息真实、完整、可靠,同时进一步夯实财会基础,加强重大财务事项管控,增强财务控制力和财务资源的整体运作能力,提高财务金融管理水平,推动预决算管理再上新台阶;二要强化资金管理,有效防范财务风险,要在认真分析和预测国际国内市场形势,积极研究国家宏观经济政策的基础上,提高前瞻性和预见力,强化预算管控,严格控制风险,强化预算执行的跟踪与奖惩约束,提升市场竞争力和风险防范能力;三要加强成本控制,强化经济运行监督,2009年度财务管理工作要重点突出成本费用的预算管理,大力提倡全要素、全过程、全员参与的成本管理控制理念,积极挖掘内部潜力,切实开展增收节支、降本增效工作。

为了充分融合业务与经营预算、财务预算,
公司紧扣上级考核要求和公司实际,将各项年度考核目标细化分解,以任务引领、业务驱动、价值创造为目的,把业务预算、专项决策预算及财务预算搭建成为公司全面预算上层框架。三项预算下设的子预算基本实现经营业务全覆盖,构建了预算基于业务又拉动业务工作的预算模式。

中国航天报 记者 陈全育
11月18日至19日,中国航天科技集团公司召开会议,布置了2008年度财务决算、2009年度财务预算工作。会议要求各单位认真落实上级部门及集团公司第四次工作会的要求,总结经验,认真分析当前国内外经济形势对集团公司的影响,采取应对措施,努力做好财务预决算等各项工作,为集团公司又好又快发展提供财务金融支持。集团公司总经理马兴瑞向大会致题为《提升能力,防范风险,切实提高集团公司财务金融管理水平》的一封信,对财务预决算工作提出要求。总会计师吴艳华也向财务预决算工作提出了具体要求。

预算办公室根据各预算模块方案,预先拟定的分配草案,统筹平衡预算,初步形成年度总方案,经预算管理办公室审核,召开年度预算专题会,进行关键决策,确定年度预算行动方案。

吴艳华要求各单位财务预决算工作一定要真实反映企事业单位和公司的财务状况、经营成果;制定切实可行的现金保障计划,加强投资项目管理;市场经营部门要以销定产,财务部门要动态监控存货、应收账款的变化情况,其增长必须符合上级有关要求;要强化预决算各个环节管理,要进一步完善业务流程、制度建设,夯实财务管理基础。

龙8客户端下载 ,近年来,随着企业经营的不断深入,全面预算管理在企业中得到广泛应用。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,将企业的资金流与实物流、业务流、信息流相整合串接,全面规范企业内部责、权、利关系,优化企业资源配置,提升企业运行效率,从而成为促进实现企业发展的重要抓手。昌飞公司不断探索、实践与改革,通过完善体系,规范流程,合理编制,压实责任,科学决策等一系列方式构建了一套业财融合的全面预算管理体系,促进公司向高质量发展转变。

会议对2009年财务预算工作提出了总体要求:要紧紧围绕集团公司发展战略目标,认真分析国家宏观经济形势,科学预测2009年度各项指标;做好资金预算,有效防范财务风险;控制成本费用增长,继续推进成本工程建设;继续关注存货、应收账款的增长,加大扭亏、减亏工作力度;积极推动航天型号项目预算管理,实现全周期预算控制;进一步推广预算信息化工作,优化预算工作流程;规范预算报表编制与审核,提高预算编制质量;认真做好中央财政试点工作;领导高度重视,各职能部门密切配合,切实做好2009年度全面预算。

专项决策预算和财务预算由对应的公司主管部门按照设计的预算编制模型牵头组织编制。每年度,各项目负责人召开启动会,组织编制工作WBS详细分解计划及经费预算,明确项目科研任务的目标要求、主要研究内容、进度节点和成果形式、年度经费安排等,使科研预算与型号WBS计划相结合,真正实现业财相融合的预算模式。

马兴瑞强调,今年是集团公司党组带领广大干部职工深入贯彻落实党的十七大精神,践行科学发展观,实施“十一五”规划的关键一年,是执行新会计准则的第一年,也是落实第四次工作会精神的关键时期,同时还要积极应对目前国际国内错综复杂的经济环境,因此财务预决算工作意义更加重大。

建立业财融合的全面预算管理体系

全面预算编报一直采用传统的两上两下编制流程,各级人员靠经验和估计制定预算目标、编制预算。因此,公司基于业务,确定责任主体,以任务为导向,形成了一套行之有效、持之有据的业务流程,并予以固化实施。